Category: Economy

Stamatis Gargalianos

Associate Professor – University of Western Macedonia

Résumé

Dans les lignes qui suivent est présenté et analysé le fonctionnement des principales directions d’un théâtre national par rapport à la gestion des ressources humaines. Il faut souligner, avant tout, que ces divisions administratives n’existent aucunement dans le domaine du théâtre privé. Rappelons également que le titre de direction appartient à trois de ces divisions, celle du personnel, celle de l’économie et celle du secrétariat général: si les services techniques ou ceux de la scène, sont couverts par ce même titre, ceci ne se fait que par euphémisme. Nous parlons ici des directions du Protocole et de l’Economie, deux services qui aident énormément au bon fonctionnement des théâtres nationaux.

Mots clefs: Direction, Ressources humaines, Gestion, Théâtres, Etat, Protocole.

Le  protocole

Le protocole est un service qui sert à l’enregistrement officiel de toutes les propositions qui s’adressent et concernent le théâtre national et qui sont de trois types (distinction selon la direction des propositions):

A. Soit il s’agit de propositions qui viennent des citoyens ou organismes et s’adressent au théâtre.

B. Soit il s’agit du contraire, c’est-à-dire des propositions du théâtre national qui s’adressent à des citoyens ou des organismes tiers.

C. Soit il s’agit d’actions qui se font dans le théâtre national et concernent les relations interdépar­tementales du théâtre.

   Ce  service est une caractéristique de tous les services publics de Grèce  et les théâtres nationaux ne pourraient pas faire exception parce qu’ils sont, en premier lieu, des services publics. En d’autres termes, ceci signifie que,  puisqu’un service public utilise annuellement des sommes d’argent plus ou moins considérables, non seulement pour son fonctionnement interne mais aussi pour ses finalités, il doit enregistrer toute action qui se fait à l’intérieur de l’établissement, pour d’éventuels contrôles officiels de l’Etat, ou même encore des citoyens.

   Ainsi les théâtres nationaux grecs qui dépensent des sommes d’argent  importantes, doivent également entretenir ce service administratif. Plus précisément ce ser­vice est un livre officiel intitulé lui aussi protocole et il est tenu par un seul employé. Cette personne, selon le règlement officiel du théâtre, doit être un employé de type fonctionnaire puisque la majorité des demandes sont confidentielles et un employé du type “indéterminé” ne pourrait pas -selon ce même règlement- garantir le secret.

En ce qui concerne le livre, il est divisé en plusieurs colonnes et lignes.  Chaque ligne -ou plutôt inter­ligne- correspond à une seule demande ou proposition. Chaque colonne figure une caractéristique ou un détail de la demande, comme par exemple le nom de la personne qui la fait, son adresse,  le contenu de la demande, la date de son dépôt, etc.

Les trois types de propositions (ou plutôt ac­tions) qui passent à travers ce  service sont, en analy­se plus détaillée, les suivants:

A. lorsque les citoyens  -y compris les artistes-  ou même les personnes physiques ou morales, du droit public ou privé, font une demande auprès du théâtre.

Dans ce cas il y a les subdivisions suivantes:

a. Propositions ou demandes artistiques.

1. La proposition d’un auteur ou traducteur qui donne une ou plusieurs de ses oeuvres à la commission artistique, afin qu’elles soient montées par ce théâtre.

2. La proposition d’un metteur en scène qui de­mande à mettre en scène une pièce de théâtre.

3. La proposition d’artistes d’autre type  -comme les décorateurs, les musiciens, les chorégraphes- qui demandent ou proposent leur participation dans un spec­tacle.

4. La demande d’un acteur  -le cas le plus répan­du-  qui veut s’intégrer dans la troupe des acteurs du théâtre national.

5. La demande d’un organisme tiers pour un lieu souvent une salle de   spectacles- qui peut être louée ou parfois aussi, donnée gratuitement.

6. La demande d’organismes ou troupes artistiques pour divers objets scèniques ou costumes, qui sont, dans la plupart des cas, prêtés. Ces objets sont destinés à être utilisés dans une série de représentations de ces troupes, amateurs ou, rarement professionnelles.

b. Propositions-ou demandes, financières ou admini­stratives.

1.  La demande d’un collaborateur extérieur, appelé “entrepreneurs”. Cette catégorie de profession travaille dans un service public pour une durée déterminée, après la fin de laquelle, elle est obligée de le quitter. Il propose ses services en qualité d’entrepreneur. Ces types de travaux sont, dans la plupart des cas, techniques et dans de spécialités qui n’existent pas dans un thé­âtre national  (verrier, constructeur de “plexiglas” etc.)

2. La demande d’un organisme qui veut collaborer avec le théâtre national, au niveau administratif ou social (le travail en commun avec un groupe de personnes)

B. Lorsque c’est le théâtre qui fait une demande auprès d’autres organismes.

Un théâtre national entretien une multitude de contacts avec un grand nombre d’organismes ou institutions, tout au long de l’exercice de ses fonctions. Ces contacts peuvent être divisés, comme ceci est le fait dans le cas précédent, en deux catégories:

a. Propositions ou demandes artistiques.

1. La demande  d’un lieu: lorsque le théâtre na­tional veut se produire dans un  certain lieu.

2. La demande d’une pièce de théâtre étrangère, auprès du service culturel de l’ambassade du pays concerné.

b. Propositions ou demandes financières ou admini­stratives.

1. La demande d’un financement  auprès du minis­tère de tutelle.

2. La demande d’une réglementation pour un voyage à l’étranger, auprès du ministère des affaires étrangères.

C. Lorsque les demandes ou propositions se font à l’intérieur même du théâtre.

Dans ce cas il y a deux sortes de subdivisions. La première concerne la direction (vers le haut ou vers le bas), c’est-à-dire:

1. Vers le haut: lorsqu’un employé fait une demande auprès de son chef de département ou directement à la direction centrale (directeur général ou conseil d’admi­nistration). Ce type de demandes peut être de toute sorte: changement de spécialité, d’horaire de travail, diver­ses protestations et propositions.

2. Vers le bas: lorsque la direction centrale ou le chef d’un département veulent communiquer avec leurs inférieurs. Ici il s’agit souvent de recommandations ou de reproches diverses. Il s’agit aussi d’annonces de la direction centrale, comme le répertoire, les licenci­ements, les engagements etc.

La deuxième subdivision concerne les rapports entre les divers départements, surtout lorsque dans ces rapports interviennent des questions financières. Les divers dé­partements d’un théâtre national peuvent communiquer entre-eux directement et ceci est le cas le plus répan­du dans ces rapports. Pourtant lorsque les décisions sont hautement importantes (pour des raisons économiques ou artistiques) ou lorsqu’ aucun des départements concer­nés ne peut prendre à sa charge la responsabilité des diverses décisions extrêmement importantes, alors ils sont obligés de communiquer via le protocole et ceci dans un double but:

1. De faire, publiquement, part de leurs problèmes afin que ces problèmes  soient “attendus” par la direc­tion centrale. Autrement ils risquent de ne pas pouvoir contacter la direction centrale qui est habituée à un tel processus.

2. D’inscrire  -faire enregistrer- dans le livre de protocole, le problème, en donnant une analyse la plus détaillée que possible afin que  -surtout dans le cas de questions financières- les sommes d’argent sous discus­sion soient  connues, tant au sein du théâtre même, que présentées à un éventuel contrôle étatique.

   En général, dans ce dernier cas, ce qui est demandé est l’intervention officielle d’un  supérieur dans les problèmes présents et concernant non des questions arti­stiques mais surtout administratives ou financières. Les départements qui utilisent le plus cette méthode sont: 1) la direction des services techniques, puisque sous son contrôle se trouvent tous les services techniques du théâtre, la majeure partie de tous les départements d’un théâtre national, 2) la direction de la scène qui est la direction la plus nombreuse: sous ses ordres se trou­vent cent dix acteurs et une trentaine d’autres employés de diverses spécialités.

  Dès le début de la fondation des théâtres nationaux le protocole est devenu indispensable, mais pour des rai­sons administratives et bureaucratiques: la peur d’une exploitation, économique ou administrative, néfaste ou non-conforme, a donné naissance à ce service qui, au cours des années est devenu de plus en plus nécessaire et important. Néanmoins ce service ne peut apporter au­cune amélioration au niveau artistique et il est plutôt nuisible pour des établissements comme les théâtres qui, par leur nature même, essaient d’échapper au bureaucra­tisme pour offrir au public une oeuvre purement artisti­que.

La direction de l’économie

Une des trois directions d’un théâtre nati­onal est celle qui s’occupe des affaires économiques du théâtre et qui s’appelle direction de l’économie. A l’in­térieur de cette direction se trouvent trois départements qui sont dirigés par le directeur de l’économie. Ces trois départements sont : a. – la Comptabilité, b. – les Pro­visions, c. – la Gestion de l’argent. Chacun de ces dé­partements a son propre chef, ainsi au total dans cette direction y a-t-il un directeur et trois chefs. En ce qui concerne les employés de chaque département, leur nombre doit même être précisé par le R.I.,  ce qui signifie que chaque théâtre national peut avoir sa propre organisation et un nombre d’employés spécifique à son organisation. Dans le théâtre national d’Athènes, les employés se ré­partissent comme suit: comptabilité: quatre personnes, provisions: trois, gestion de l’argent: deux. Dans le T.E.G.N. les chiffres correspondants sont cinq, quatre, deux respectivement, tandis que pour la  Scène Lyrique il y a une autre situation numérique: deux, trois, deux.

    Cette différence pousse à une série de réflexions. Puisque le nombre des productions théâtrales par an est, pour les trois théâtres nationaux grecs, à peu près le même (autour de quatorze) pourquoi y a-t-il ce décalage dans le nombre des employés des trois directions respe­ctives de l’économie? Comment, par exemple, le dépar­tement de la comptabilité de la Scène Lyrique réussit à couvrir les besoins du théâtre avec deux employés seulement alors qu’en même temps, le T.E.G.N. en demande cinq? Il faut signaler ici que le schéma d’organisation des trois théâtres nationaux français (Odéon-Chaillot-Colline) est beaucoup plus souple a ce niveau.

   Est-ce une question qui a un rapport avec le nombre total des acteurs et des autres employés ou bien une affaire qui doit être réglée par un règlement intérieur ? Pour faciliter notre réflexion supposons que le nombre des artistes -le seul chiffre qui peut toujours varier parce que chaque pièce a sa propre distribution- est le même dans tous les théâtres natio­naux grecs. Il y a, en premier lieu, un paramètre qui vient de l’extérieur des théâtres nationaux et qui peut donner une certaine mesure des “dimensions” idéales de cette direction en ressources humaines. Il s’agit des moyens inventés par les  théâtres privés grecs, pour couvrir leurs besoins respectifs en comptabilité. Selon notre enquête, ces théâtres choisissent deux voies possibles: soit ils emploient leur propre personnel com­ptable et régulier -engagé dans leurs entreprises par des contacts de type déterminé-  soit même ils confient ces travaux à des agences comptables individuelles. Dans la deuxième catégorie il est extrêmement difficile de calculer le nombre d’employés nécessaires car ces derniers travaillent également pour les besoins comptables d’autres entreprises. Seule est évidente la première catégorie, à savoir celle du personnel propre au théâtre privé. Ici les chiffres sont plus clairs: un ou deux comptables suffisent pour couvrir les besoins de toute une troupe théâtrale (personnelle, artistique et technique) qui varie de 20 à 80 personnes. Il convient de remarquer ici que dans ce cas l’on ne peut pas procéder à des calculs comparatifs: alors qu’un théâtre prive produit une seule production par an, un théâtre public quatorze. De plus, si un comptable peut servir quarante personnes à lui seul, il est certain que, grâce au progrès technologique, il pourrait en faire le double ou le triple de cela. Ce qui est certain, pourtant, qu’en moyenne, les onze employée de la direction de l’économie d’un théâtre national sont un chiffre qui correspond à peu près à ce­lui du privé, c’est-à-dire à un type d’entreprise qui est connu pour sa rigueur et son austérité.

Il est néanmoins beaucoup plus nécessaire pour la suite de notre réflexion de connaître le processus sui­vi par chaque département dans les théâtres  nationaux, ainsi que les interactions possibles entre-eux.

1. Le département de la comptabilité. Ici se font tous les travaux concernant le budget annuel du théâtre ainsi que tous les comptes partiels de cette affaire. Les employés de ce département, dirigés par leur chef, qui à son tour est dirigé par le directeur de l’économie, doivent couvrir avec la plus haute précision, tous les besoins financiers du théâtre. Ces besoins sont divisés en trois catégories :

1ere catégorie: Le contrôle numérique de l’argent public (entrées et sorties)

2eme catégorie: Les changements sous-jacents de la valeur de tout objet -de toute taille- du théâtre national, surtout à cause des hausses de l’inflation dans l’économie nationale.

3eme catégorie: La vente de tout article.

  Ce département est le plus important dans cette di­rection, puisqu’il est le seul qui puisse à tout moment, donner les dimensions de la situation économique exacte du théâtre national auquel il appartient. Ceci, bien évidemment à condition que les comptes tenus suivent une formule adaptée à la situation réelle des théâtres natio­naux et qu’ils soient organisés selon les méthodes les plus convenables pour les besoins comptables du théâtre.

     En ce qui concerne le contrôle numérique de l’argent public, il faut savoir que les travaux nécessaires à cela sont de deux types: a) les entrées d’argent qui se font par l’intermédiaire d’une banque. Une seule per­sonne suffit pour effectuer la correspondance offici­elle avec le ministère de tutelle sur les dates et les façons par lesquelles ces entrées peuvent avoir lieu b) les sorties qui se font dans le théâtre et en toute direction pour lesquelles les théâtres nationaux ont des obligations financières régulières (ex : salaires) ou exceptionnelles (ex: emploi du personnel artistique non prévu). Deux personnes sont suffisantes à cet effet, une pour les obligations régulières et une autre pour celles exceptionnelles, mais selon notre enquête ces deux personnes peuvent être occupées parallèlement à d’autres travaux, car il s’agit d’obligations qui n’exi­gent pas un temps considérable.

   Le suivi des changements sous-jacents de la valeur de tout article peut être la  tâche d’une seule personne mais puisqu’il s’agit d’un travail qui ne se fait pas quotidiennement  (une ou deux fois par an, selon les in­dications de la comptabilité nationale) cette personne peut être occupée à d’autres travaux de cette direction.

   Les ventes des articles est une affaire d’une nature totalement différente car, puisqu’ ici il s’agit d’un ser­vice public, donc des objets publics, toute action pa­reille doit se faire après l’approbation correspondante du C.d’A. En régie générale le C.d’A. nomme une commis­sion partielle (de trois personnes maximum chaque fois) qui doit procéder:

a)  à une estimation financière des articles qui sont destinés à la vente, b) au choix final  de l’acheteur qui est le plus proche, de tous côtés (juridique, financier etc.) à ces achats. Deux personnes faisant partie du C.d’A, et une troisième du personnel  régulier du théâtre sont, en général suffisantes pour ce type d’actions.

2. Le département des provisions. En collaborati­on étroite avec le département de la comptabilité, ce dé­partement travaille sur les provisions, c’est-à-dire sur les achats auxquels le théâtre national doit procéder pour le bon fonctionnement de tous les services et sur­tout pour les productions théâtrales. Il arrive que ce département s’occupe des ventes d’articles, ce qui ne se fait pas assez souvent. Il s’agit d’une activité qui peut apporter des sommes d’argent considérables, en plus du fait qu’elle déchargera le théâtre national de certains objets qui, au cours des années deviennent inutiles. En effet, il s’agit d’un département névralgique puisqu’il doit collaborer avec tous les départements du théâtre tout au long de l’année et il doit “pousser” ces départements à connaître longtemps à l’avance à quels achats et à  quels prix ils vont procéder -affaire assez difficile- pour arriver à terme de leurs buts annuels.

En ce qui concerne le nombre d’employés nécessaires dans ce département il faut savoir que les achats de tout article se font à tout moment et sont des actions imprévisibles, tant en ce qui concerne le nombre ou la valeur des objets qui doivent, chaque fois être achetés, qu’aussi la fréquence de ces actions. Ainsi il est assez difficile de calculer avec exactitude le nombre de per­sonnel nécessaire à de tels travaux. Il est évident néanmoins que pour des achats réguliers et de valeur médiocre, une seule personne est suffisante. Cette per­sonne peut  s’occuper parallèlement d’autres travaux.

3. Le département de la gestion de l’argent. Ce­ci est un département d’une importance mineure, puisqu’il ne fait effectivement que de contrôler le paiement des salaires aux employés. Du simple fait que ses fonctions ne sont pas nombreuses, il est souvent chargé d’autres tâches, comme par exemple dans le théâtre d’Etat de la Grèce du nord, où ce département s’occupe du règlement complet des charges sociales (sécurité sociale, indemni­tés de  chômage, retraités) de tous les employés du thé­âtre national.

   Le paiement des employés est effectué désormais à l’aide d’un ordinateur et un certain nombre de postes (deux, selon notre  enquête) est aboli après ce change­ment. Pourtant une personne est toujours indispensable pour faire fonctionner l’ordinateur et une autre (ou plusieurs) qui apportent à cette première les informa­tions nécessaires pour son fonctionnement. Pour le reste des travaux il suffit une personne.

   Après cette analyse, il apparaît clairement qu’entre ces travaux, il n’y a pas de cloisonnements, car il s’agit de spécialisations qui appartiennent à la même caté­gorie de connaissances, celle de l’économie. Ainsi un employé qui peut travailler à la gestion financière, peut aussi travailler pour les provisions on la comptabilité etc. Il est de plus certain que nul ne peut empêcher les déplacements internes du personnel entre ces divers postes, ni pour de longues périodes, ni pour quelques jours ou semaines. En même temps il est évident que ces tra­vaux s’entremêlent et que chacun d’eux a besoin de l’autre pour aboutir au terme (ex: pour les achats de tout article il faut connaître ce que la comptabilité spécifique trimestrielle en dit).

Conclusion

La réflexion menée dans ces dernières pages concernant le nombre idéal d’employés nécessaires pour les travaux de la direction de l’économie, ne peut aboutir à un chiffre exact, ni pour chaque département séparément,  ni pour la direction de l’économie dans son en­semble. Seul un règlement intérieur peut préciser ce chiffre, mais de manière à laisser un certain degré de liberté à la direction quant aux fluctuations des besoins de ce département.

Notes bibliographiques

Bengston, H. (1991). Griechische, geschite von den anfangen bis in die romische kaiserzeit, Athènes: Melissa.

Damanaki, M. (1991). Ta Nea, 20-06-91.

Décrets présidentiels 653/68, 616/75, 864/76, 41/80, p. 442.

Décret législatif No 80 de 31/08, 3/09/1946, art. 2. 2.

Décret législatif No 4370 de 17, 24/09/64 (J.O. A’ 163), art. 2. 1. 6.

Décret législatif 285/1936, art. 7 (J.O. A’ 478).

Dromena Nos 5/6, p. 52 et 54.

Ekdotiki Athinon. (1971). Histoire de la nation grecque, Athènes: Ekdotiki Athinon.

Gargalianos, S. (1994). Gestion d’ Institutions Culturelles: L’application de la loi de Baumol dans le cas du théâtre grec subventionné. Thèse de 3^e Cycle. Université Paris-Dauphine.

Georgousopoulos, K. (1991). Athènes: j. Ta Nea, 18-05-91

Glotz, R. Histoire grecque, Paris: Dalloz, date n.c.

Grammatas, T. (1987). Théâtre néohellenique: histoire-dramaturgie. 12 études, Athènes : Culture.

Jarde. A. La Grèce antique, Paris: PUF, 1971, p. 75

Floros, A.T. (1983). Education théâtrale, Athènes: Arsénides.

Alardaiss, N. (1978). Histoire universelle de théâtre. Athènes: Smirniotis

Ladogianni-Tzoufi, G. (1982). Debuts du théâtre neohellenique, Ioannina: Ecole Philosophique de l’Universite d’Ioannina.

Laskaris, K. (1938). Histoire du théâtre neo-grec. Athènes: Vassiliou.

Lineos, S. (1991). j. Avriani, 3-10-91

Papadopoulos, Y. (1991). J. Ta Nea, 20-9-91

Paparigopoulos, K. (1991). Histoire de la nation grecque. Athenes: Kedros.

Ploritis, M. (1990). j. To Vima 15-10-90.

Ploritis, M. (1982). Théâtre grec d’après guerre, Athenes: Lexi.

Sideris, Y. (d.n.c). Histoire du nouveau théâtre grec. Athènes: Ikaros.

Varopoulos, H. (1992). L’année 1821 inspire le théâtre. To Vima, 22/03/92.

Voudouris, D. (1991). Décentralisation théâtrale, l’expérience française. Sujets Contemporains, No 46-47, 1991, p. 70.     

Organigramme et Réglementation Intérieure

 Stamatis Gargalianos                             

Professeur Associe  UOWM         Directrice de

Direction Secondaire de Lamia

Resume

Dans cet article nous traitons la question de l’organisation des unités de théâtre qui sont largement subventionnes par l’Etat. Nous examinons ici deux cas spéciaux, le cas de l’Organigramme et celui de la Réglementation Intérieure. Une des tâches principales de la direction centrale est l’organisation générale de la maison qu’elle dirige. Cette organisation ne peut se faire qu’à travers l’établissement d’un organigramme dont les fonctions et le rôle sont analyses ci-dessous.

  Toute organisation sociale, quel que soit son statut juridique et économique, est aussi caractérisée par une hiérarchie. Cette hiérarchie est nécessaire tant pour des raisons  administratives que pour des raisons qui concernent le travail, proprement dit. Une hiérarchie signifie également que se sont des responsabilités qui doivent être assumées par les divers niveaux hiérarchiques.

  Les réflexions baumoliennes trouvent ici un champ favorable, car la forme gigantesque de ces organigrammes empêche la circulation rapide des décisions entre les directions et les départements. Les cinq  divisions horizontales comme aussi  les trois directions et les cinq départements sont analysés dans les lignes qui  suivent et démontrent que la constatation faite par Baumol “le théâtre appartient au domaine non-progressif” n’est pas justifiée par ses moyens de production seulement mais par l’ensemble de l’organisation également.

Mots clefs: Organisation, Subventions, Théâtre, Organigramme,  Réglementation Intérieure, Baumol

Partie première: Deux théories de base

1e théorie: Les rapports bilatéraux avec l’environnement. Toute organisation sociale, à but lucratif ou non, doit établir et respecter des rapports sociaux et économiques dans deux sens différents, l’un vers celui qui finance son existence et son fonctionnement et l’autre vers le public (Gargalianos, 1994: 347). Ce public profit ainsi autant des services offerts par ces organisations, qu’indirectement de l’argent public. Ainsi les organisations ne sont autres qu’un “filtre” intermédiaire entre le pouvoir et le public. Il s’agit de rapports qui se tissent dans les deux sens au cours de son fonctionnement et qui  précisent le caractère de ces décisions: financière ou artistique (dans le cas des théâtres nationaux).

    Une organisation sociale, en général (ex: un hôpital  public ou une école publique) reçoit de l’argent du pouvoir central pour  son fonctionnement et doit offrir ses services au public (Sandhusen, 2008: 43). Mais dans ce cas le public n’est pas obligé de payer les services reçus, de même les hôpitaux ne sont pas tenus de rendre compte des subventions reçues et  dépensées.

    Par contre, un théâtre national reçoit de l’argent de deux sources, l’Etat et le public et il doit rendre compte de ces sommes d’argent reçues, au pouvoir central. En plus, il doit offrir des services au public, qui sont d’ordre artistique uniquement (spectacles), ce qui donne une autre dimension à leur existence. Les théâtres nationaux sont également différents des autres organisations sociales, parce que ces rapports quadruples sont finalement des conditions importantes ou même nécessaires à leur fonctionnement global, tandis que dans les autres organisations sociales, ils ne le sont qu’en moitié (voir les lignes du schéma précèdent).

2eme théorie: Les divisions de base de ces organisations. Toute organisation sociale, quel que soit son statut juridique et économique, est aussi caractérisée par une hiérarchie. Cette hiérarchie est nécessaire tant pour des raisons  administratives que pour des raisons qui concernent le travail, proprement dit. Une hiérarchie signifie également que se sont des responsabilités qui doivent être assumées par les divers niveaux hiérarchiques.

    Dans le premier cas, c’est-à-dire lorsque ce sont les raisons administratives qui prédominent, il s’agit de responsabilités prises par une ou plusieurs personnes et ces personnes, à leur tour, doivent rendre compte des résultats de leurs responsabilités à leurs supérieurs. Ces  responsabilités administratives peuvent ensuite être divisées en deux  catégories majeures: a) celles qui sont purement financières et  b) celles purement organisatrices. Dans la première catégorie, les décisions prises  concernent des sommes d’argent considérables qui circulent dans les organisations. Dans la deuxième, les décisions qui doivent être prises  concernent uniquement l’organisation et ne nécessitent pas de fortes  sommes d’argent pour arriver à leurs buts (Kotler, 2003: 45).

   La hiérarchie est alors centrée sur le produit global et à travers les dynamiques qui se tissent dans les rapports interpersonnels de l’entreprise. Ceci signifie que dans chaque organisation, ces rapports interpersonnels créent certaines tendances dans le corpus des employés, ce qui tend à augmenter le produit global.

   En général, les organisations sont soit publiques soit privées et la hiérarchie est due à des raisons administratives (organisation publique) ou interpersonnelles (organisation privée). Ce qui compte dans une organisation publique c’est la bonne utilisation de l’argent public. Une hiérarchie d’ordre administratif facilite le contrôle de la circulation de l’argent public. Par contre, dans une entreprise privée le plus important est la hausse du niveau de la qualité et de la quantité de la production, ce qui effectivement est favorisé par une hiérarchisation d’ordre interpersonnel, telle qui  facilite le contact rapide entre les  employés, donc les décisions à prendre.

Les théâtres nationaux dans ce cas

Les théâtres nationaux grecs sont des organismes caractérisés par une forte hiérarchie. Ils appartiennent plutôt à la catégorie de hiérarchisation administrative. Les raisons interpersonnelles existent également, mais ici il s’agit d’un service public, où ce qui compte est la bonne utilisation de l’argent public, ainsi les relations interpersonnelles sont-elles d’une importance secondaire. Les choix qui se prennent sont en majorité financières, puisque dans ce type de théâtres, les sommes d’argent qui y circulent sont assez considérables (Montana, Charnov, 2009: 45). Néanmoins, ce qui compte dans un théâtre c’est le résultat artistique et dans ces établissements ce sont les choix artistiques qui orientent les décisions financières. Comme il est déjà mentionné dans le chapitre sur la “direction centrale” des théâtres nationaux, les décisions qui sont prises par les organes administratifs d’un théâtre national sont divisées en deux catégories: les décisions financières prises par le C.d’A. et les décisions artistiques faites par la C.A. Il y a, cependant une certaine interdépendance entre le centre des décisions artistiques (C.A.) et le centre des décisions financières (C.d’A.). Cette division est une des plus caractéristiques dans les services culturels publics grecs et est celle qui attribue une note spéciale à tous les rapports, horizontaux ou verticaux, qui se tissent dans les divers départements des théâtres nationaux (Sandhusen, o.p: 68). L’organigramme existant dans ce type de services publics est assez différent de ceux existants dans les autres services et la raison principale en est le fait que ce qui compte ici est la satisfaction des besoins culturels du public, donnée assez particulière et dominante sur tous les rapports interdépartementaux des théâtres nationaux.

   En guise de premier bilan, nous pouvons dire qu’un théâtre national est obligé de travailler dans des conditions assez délicates, conditions dans lesquelles interviennent plusieurs paramètres. Pourtant, ce qui importe le plus dans ce cas ce sont les  rapports avec l’Etat, rapports beaucoup plus nécessaires que ceux avec le public. Ceci parce que les services offerts sont purement artistiques, ainsi il est assez difficile de contrôler ce type de services.

Principales caractéristiques d’un organigramme théâtral

Selon l’analyse effectuée dans le chapitre précédent il est clair que l’Etat  doit exercer, au sein des théâtres nationaux, un contrôle financier assez  étendu, mais de façon telle que celui-ci n’influence pas le fonctionnement artistique des théâtres, qui est aussi important que le fonctionnement général (Gargalianos, o.p.: 225). L’organigramme qui doit être établi dans ce type de situations  doit être construit de telle manière qu’il serve au même titre et simultanément le côté artistique et le côté économique/administratif du  théâtre. Ses caractéristiques principales doivent être les suivantes:

1.- Il doit être dessiné de façon à faciliter le contact des hauts  fonctionnaires de l’organisation avec les contrôleurs des ministères de  tutelle (de la culture et des finances).

2.- Il doit limiter la création des directions au nombre de fonctions principales existantes

3.- Il doit avoir une forme générale plus ou moins pyramidale. Cette expression signifie que la majorité du personnel sans spécialisation se trouve à la base de l’hiérarchie, et qu’à la tête se trouve le directeur, une personne extrêmement qualifiée et compétence (Montana, Charnov, o.p.: 122). Cela signifie également que chaque département compte à peu près le même nombre d’employés et que les départements sont groupés sous la même direction.

4.- Ces directions doivent être d’un nombre tel qu’elles puissent communiquer assez facilement et directement avec le directeur général.

5.- Une autre caractéristique du bon fonctionnement de l’organigramme d’un théâtre national est l’homogénéité du pouvoir de tous les employés  de chaque couche horizontale. Ceci signifie que, par exemple, le directeur du personnel a le même degré de pouvoir que le directeur de l’économie du même théâtre.

Type moyen d’organigramme des théâtres nationaux

Puisque les théâtres nationaux servent  tous le même but, c’est-à-dire la production théâtrale, et du simple fait que ce but ne peut être atteint, selon leurs dirigeants, que par le subventionnement étatique, ces théâtres sont tous “construits” de façon telle que leur structure administrative vise à servir à la fois la production théâtrale et le rapport avec l’Etat (Sandhusen, o.p: 79). Il faut remarquer pourtant que les réflexions baumoliennes trouvent ici -sans que Baumol soit au courant de cette situation- un champ favorable, car la forme gigantesque de ces organigrammes empêche la circulation rapide des décisions entre les directions et les départements. Les cinq  divisions horizontales comme aussi  les trois directions et les cinq départements sont analysés dans les lignes qui  suivent et démontrent que la constatation faite par Baumol “le théâtre appartient au domaine non-progressif” n’est pas justifiée par ses moyens de production seulement mais par l’ensemble de l’organisation également.

1ere division horizontale. – La tête du théâtre, son directeur. Le premier paramètre de cette division est que  chaque organe administratif des théâtres nationaux est créé en même temps que les deux autres. Le décret relatif à la création de ces organismes indique que les trois organes administratifs des théâtres nationaux doivent être créés simultanément et parallèlement (J.O. A’ 262, art. 4.1.). Ce que le législateur voulait sans doute réussir par ce décret est le total contrôle des subventions et ceci n’est possible que par la création simultanée de plusieurs types de contrôle (Kotler, o.p.: 187). Le premier organe est le directeur, dont les qualifications dans la plupart des cas sont d’ordre  artistique, c’est pourquoi le législateur a décidé le fonctionnement parallèle de deux autres organes administratifs. Ceci fait que l’incompétence administrative du directeur général est maintenant moins  importante que s’il était seul au pouvoir des théâtres nationaux. Ce qui doit attirer l’attention, ce sont les rapports qui se tissent  entre ce directeur et les autres organes, le C.d’A. et la C.A.

    En premier lieu il faut souligner le problème qui découle de la présence  simultanée de deux autres personnes, quasiment aussi compétentes que le directeur général, c’est-à-dire le président du C.d’A. et le président de la C.A. qui ont le même type de pouvoir. En second lieu la question qui  se pose est si ce poste est utile quant à la représentation des théâtres nationaux auprès des ministères de tutelle (Montana, Charnov, o.p.: 224). Le D.G. personnellement ne rend aucun compte à ces ministères puisqu’ils existent d’autres personnes  -hauts fonctionnaires des théâtres nationaux-  qui sont en contact avec  eux, que ce soit les résultats financiers ou les résultats artistiques.

  Il semble que la seule utilité d’un D.G. dans ce cas n’est autre que de départager ces deux organes, souvent en contradiction, il doit donc  exister un troisième organe, supérieur à eux, pour prendre la décision finale. Une utilité supplémentaire à celle-ci est le fait que, puisque dans ce poste est nommé un artiste de renommée nationale ou internationale, il peut par conséquent influencer les deux autres organes sur lesquels l’opinion et les choix artistiques du D.G. pèsent largement (Gargalianos, o.p.: 378).

2eme Division horizontale – Les deux autres organes administratifs, le C.d’A et la C.A. Il  s’agit d’une division hiérarchique horizontale assez particulière puisqu’elle représente deux caractéristiques spéciales: 1. – Souvent le C.d’A. devient  -pour une durée déterminée-  supérieur à la C.A.; ainsi dans cette division il y en a deux autres, situation assez délicate surtout lorsqu’il s’agit d’une prise de décisions im­portantes.  2.  – Ces deux organes ne sont pas liés hiérarchiquement avec les services “inférieurs” (les deux directions, du personnel, de l’économie) qu’à  travers une troisième, celle du secrétariat, et uniquement par l’intermédiaire de leur supérieur qui est le D.G. Ainsi aucun directeur de  département ne peut officiellement entrer en contact direct avec ces deux organes, puisque les liens hiérarchiques de cette division horizontale vers toutes les autres qui lui sont schématiquement, inférieurs passent à travers un seul et étroit chemin, celui de la direction du secrétariat (Kotler, o.p.: 23). L’expression «officiellement» signifie que les membres du C.d’A. ou de la C.A. ne peuvent commander aucun de ces directeurs directement. Ceci peut se faire par l’intermédiaire de documents officiels.

3eme Division horizontale. – Les trois directions du personnel, de l’économie et du secrétariat – La création de  ces trois directions et le fait que celles-ci continuent à exister dans les trois théâtres nationaux grecs sans la moindre modification de leur statut depuis 1931, démontre que l’aspect économique et organisationnel s’impose à l’aspect artistique, dans ces institutions. Le législateur, tout en voulant créer ces théâtres et offrir un niveau élevé de production théâtrale dans ces régions, a en même temps essayé de protéger sa contribution financière (Sandhusen, o.p: 30). Ceci est bien légitime à condi­tion qu’il ne délimite pas l’activité artistique à des termes peu convenables à leurs raisons d’existence.

    Ainsi, quoique dans les organismes théâtraux le côté artistique prédomine, les artistes du théâtre font partie de la direction du personnel dans une sous-dire­ction, celle “…de la scène”. Leur existence est donc conditionnée par une direction technocratique et pas du tout artistique (Gargalianos, o.p.: 275).

    La direction du personnel règle alors tout problème concernant les employés des théâtres nationaux, y compris des artistes: horaires, vacances, relations entre les divers départements. La direction de l’économie s’occupe de toute question financière : subventions étatiques, payement de personnel, achat de matériel de tout sorte. Enfin, la direction du secrétariat est celle qui fait la liaison entre le directeur général, le C.d’A., la C.A. et les autres directions et départements (Montana, Charnov, o.p.: 238).  Elle paraît être comme supérieure aux autres trois mais ceci n’est dû qu’au fait qu’elle soit le porteur officiel de toutes décisions des organes administratifs, aux autres dire­ctions. Il est facile de constater que ce rôle peut être facilement attribué aux directeurs de chaque di­rection, dans le but de  faciliter le fonctionnement général de l’ensemble de chaque établissement. Pourtant les employés des trois théâtres continuent à accepter l’existence et le rôle de cette direction, ce qui sert la situation bureaucratique dans laquelle ils sont habitués à  travailler et indirectement la “vérité” des axiomes baumoliens.

    Une autre particularité de cette division se situe au niveau des contacts hiérarchiques: alors que les relations qui se tissent entre cette division horizontale et la suivante  -la 4eme, celle de tous les directeurs- sont assez nombreuses, celles avec la division supérieure se révèlent assez difficiles, étroites et complexes, car elles passent par une seule voie possible, celle de la direction du secrétariat.

   Enfin, il faut signaler une différence quant au nombre des employés qui  servent le fonctionnement administratif de chaque direction: la direction du personnel  n’a que quatre ou cinq employés, celle du secrétariat trois ou quatre, tandis que celle de l’économie en a douze car en son sein se trouvent trois petites divisions: 1) de la comptabilité 2) des provisions 3) de la gestion générale des fonds. Ce nombre excessif d’employés et de divisions donne la mesure de la gravité de ce qui a été mentionné  en début de cette analyse, c’est-à-dire l’importance excessive que ces théâtres donnent à la question économique ou administrative.

4eme Division horizontale – Cette division comprend tous les chefs de tous les départements des théâtres nationaux. Y sont inclus quatre chefs de  quatre départements: des relations publiques, du personnel d’assistance, du département appelé “direction de la scène” et du département appelé “direction des services techniques”.

    La difficulté majeure à ce niveau d’organisation vient du statut même de chaque directeur: tantôt celui-ci est un “directeur” (de la scène, des  services techniques), tantôt il s’appelle “responsable” (des relations publiques) tantôt même il n’existe pas du tout (le personnel d’assistance n’a pas de chef car en son sein existe des spécialités très diverses: femmes de ménage, ouvriers, contrôleurs de billets etc.) (Kotler, o.p.: 127). Cette différence de statuts amène un décalage entre les niveaux d’autorité (voire: puissance administrative) de chaque chef, mais dans la pratique ceci  n’est pas un problème majeur parce que: a) leurs actions ne touchent pas des domaines critiques comme celui des subventions ou celui des rapports avec l’Etat, b) lors qu’il s’agit d’une décision qui concerne l’ensemble de l’établissement ils se mettent en contact par l’intermédiaire de la division supérieure. De plus, dans ce cas aucun chef ou responsable ne peut prendre, seul, des décisions.

5eme Division horizontale – Ici sont inclus tous les employés qui  n’ont pas un poste quelconque dans la hiérarchie du théâtre et qui appartiennent à l’un des quatre départements mentionnés ci-dessus. Sont inclus également les employés qui servent le fonctionnement administratif des trois directions générales et qui, eux-aussi, n’ont aucun poste hiérarchique. L’importance et la valeur de cette division sont majeures car les meilleurs de ces employés sont nommés, au cours des années, chefs ou directeurs des départements ou directions. Malheureusement, selon notre enquête, ces employés continuent à apprendre sur le tas et aucune spécialisation spécifique ne leur est destinée, par la voie d’une for­mation, au cours de leur carrière.

Les points faibles de l’organigramme

Les points faibles majeurs de cet appareil administratif sont les suivants:

1. – Les raisons interpersonnelles de  hiérarchie se trouvent en proportion tout à fait minime, telle qu’elle vise uniquement à servir les intérêts généraux des théâtres nationaux et non pas l’amélioration de la qualité et de la quantité des productions théâtrales. La distinction entre “intérêts généraux” et amélioration de “productions théâtrales” est assez intéressante dans les théâtres nationaux parce que les limites entre-eux ne sont pas assez claires et leurs points communs poussent à des réflexions (Kotler, o.p.: 222).

En effet, quel est le but principal d’un théâtre national ? Est-ce la bonne utilisation de l’argent public ou bien la production de spectacles théâtraux? Les productions théâtrales exigent de fortes sommes d’argent et ces  sommes doivent être utilisées selon certaines règles, suivant de mesures assez strictes (Sandhusen, o.p: 48). Ce sont ceux qui prennent les décisions du financement des spectacles qui orientent les voies d’utilisation de l’argent public et ce sont  eux également qui doivent rendre compte de  toutes les décisions prises à leurs supérieurs (du ministère de tutelle, ce qui peut être soit de la culture, soit des finances).

   Il est certain qu’entre ces deux catégories de buts il y a une certaine corrélation, fait qui rend assez obscur  le degré d’importance de chacune. Néanmoins c’est exactement cette corrélation qui, par ses impasses même, peut nous montrer la position bilatérale des théâtres nationaux dans la  société

2. Au niveau vertical, les divisions d’un théâtre national ne couvrent pas la hauteur de l’organigramme, c’est-à-dire qu’elles ne commencent pas par la base du schéma hiérarchique pour aboutir à sa tête, les divisions verticales étant partielles et surtout ne touchant pas les parties hautes de la hiérarchie  -le D.G., le C.d’A. et la C.A. Ceci est assez critiquable parce qu’ainsi les parties basses de la “pyramide” n’ont au­cun contact avec les parties hautes, c’est-à-dire les organes administratifs, ce qui signifie que la direction centrale du théâtre n’a pas de contact direct avec ceux qui exécutent ses décisions. Ceci se fait finalement par la communication d’informations de la part de certains intermédiaires (chefs, directeurs) processus qui peut perturber les  contacts entre les divisions et finalement le résultat final.

La réglementation intérieure  (R.I.)

Il s’agit d’un texte qui est fait par les employés eux-mêmes d’un organisme et qui définit:

1. – Les différents rapports qui se tissent entre-eux

2. – Les tâches de chacun dans l’organisme.

Un règlement intérieur est un texte tout à fait utile pour un établissement comme le théâtre national, puisqu’ ici il y a une multitude de travaux qui doivent se faire, travaux non comparables à ceux qui se font dans la majorité des autres services publics: ici ce sont deux côtés égaux qui fonctionnent, le côté financier et le côté artistique, ainsi les types de rapports et les tâches se multiplient (Montana, Charnov, o.p.: 126).

Néanmoins et malgré l’importance majeure d’une telle réglementation, les théâtres nationaux grecs en ont une, mais assez ancienne, ou ils n’en ont pas du tout. Il faut remarquer ici  que ces règlements intérieurs passent par l’autorité supérieure du théâtre -les ministères de tutelle- et doivent être approuvés par eux (9). Ces autorités supervisent son respect et son suivi par les théâtres nationaux et peuvent intervenir pour modifier le statut des R.I. ou encore jouer un rôle intermédiaire dans les théâtres et ceci pour des raisons qui touchent un ou plusieurs points du R.I. (Gargalianos, o.p.: 246)

    Le fait que de tels R.I. ne sont pas encore établis dans les théâtres nationaux peut amener à deux suppositions: a.- si c’est  l’autorité de tutelle qui doit en faire le premier pas et inciter les théâtres nationaux à établir leur propre R.I., la faute incombe à elle. La question qui se pose ensuite est de savoir si un R.I. est assez important pour l’autorité, qui se trouve sans doute confrontée à un certain nombre d’autres problèmes, concernant ces théâtres, b.- si l’initiative revient aux théâtres nationaux  eux-mêmes, il faut chercher avant tout, qui parmi leurs employés doit déclencher le premier et prendre à en charge la rédaction d’un R.I. dans ce cas, le travail peut être collectif, mais il doit être présidé par une seule personne, pour pouvoir prendre des décisions, surtout  sur les points où la collectivité se trouve devant une impasse. La personne la plus compétente pour une telle tâche est le directeur du personnel, haut employé dans un théâtre national et quelqu’un qui connaît au mieux les problèmes liés aux rapports qui se tissent dans un corpus comme celui qu’il dirige (Kotler, o.p.: 236).

    Pourtant dans des cas où un R.I.: a.-  n’est pas encore établi, b.- est incomplet, ce n’est pas respecté par le personnel, il est facile de soupçonner que ces trois cas sont dus aux employés eux-mêmes, dans le but de satisfaire leurs propres intérêts. Autrement dit ces employés sont  arrivés à établir leur propre règlement, non-écrit mais respecté par la majorité d’entre-eux. La minorité ne peut que protester ou demander un R.I. officiel, ce qui prend un certain temps, pendant lequel cette première situation change complètement.

    Il s’agit d’une situation dans laquelle l’autorité de tutelle ne peut pas intervenir ou du moins, si elle peut intervenir elle ne le fait qu’assez tardivement, comme toute action entreprise par de telles autorités.

La question qui se pose ensuite est de savoir pourquoi les employés d’un théâtre national, ne procèdent pas à la rédaction d’un R.I. et préfèrent ne pas en avoir, ce qui amène à des situations décrites ci-dessous. Les raisons en sont multiples:

1. Personne ne veut prendre l’initiative parce que soit tous sont trop chargés par d’autres travaux, soit parce qu’ils se croient non-compétents.

2. Personne ne peut prendre l’initiative puisque toute action doit passer par l’approbation du directeur du personnel.

3. L’élaboration du texte d’un R.I. est une affaire assez complexe, qui désintéresse finalement tout employé ou encore qui décourage la création d’équipes collectives de toute sorte.

La réalité dans un organisme du type “théâtre national” et ses rapports avec un Règlement Intérieur. La loi de Baumol dans ce cas.

Par contre le texte d’un R.I. ne doit pas être aussi complexe que les employés le croient, parce que, tout simplement il doit être fondé sur la réalité propre du théâtre national. La seule difficulté en est que cette réalité peut arriver à changer au cours des années, mais: a.- elle ne changera jamais au point d’obliger les responsables à modifier totalement le R. I. C’est l’accumulation de changements successifs qui, au bout de nombreuses années amènera à des grandes modifications du R.I. b.- ceux qui vont élaborer le R.I. doivent prendre en compte ces changements éventuels et adapter le R.I. à des conditions analogues, telles que nous pouvons les qualifier de conditions à long terme.

  La réalité et les rapports (humains, administratifs ou artistiques) qui doivent être décrits dans un R.I. sont les suivants:

A1. Rapports d’ordre quantitatif – Un R.I. doit décrire, avant tout,  les “dimensions” du théâtre nati­onal  au niveau de ressources humaines. Cette description peut avoir des bases corrélatives et multiplicatrices, c’est-à-dire qu’elle peut régler les analogies suivantes

I. – Nombre nécessaire d’employés, de tout genre, par direction, (ce nombre n’entraîne pas son respect par l’Etat, ce n’est qu’une proposition)

II. – Nombre d’employés administratifs par rapport au nombre d’artistes (ex: pour un nombre X d’acteurs com­bien d’employés administratifs sont-ils nécessaires?)

III. – Entrée des canditats-employés dans un théâtre national: dates, conditions, obligations de tous côtés

IV. – Sortie des employés en retraite: qui les remplace et sous quelles conditions.

A2. Rapports d’ordre qualitatif. – A part les dimensions numériques, un règlement intérieur doit préciser également les dimensions qualitatives, c’est-à-dire décrire, avec la plus grande précision possible, le genre de travail que chaque employé doit effectuer. Plus précisément un R.I. doit décrire les paramètres suivants:

I. – Le genre de travail, ainsi que les résultats mensuels que chaque direction (du personnel, de l’économie, du secrétariat) doit donner.

II. – Le genre de travail, ainsi que les résultats mensuels que chaque département de toutes les directions doit donner.

III. – Le genre de travail ainsi que les résultats (effectifs) mensuels ou même hebdomadaires de chacun des employés.

IV. – Le genre de rapports entre les directions, entre les départements et entre les employés. Ici un R.I. doit décrire les possibilités de rapports, de contacts, d’échanges et des tâches mutuelles entre les directions et les départements, pour une période courte ou longue.

Si ces termes sont respectés il est certain que les équations proposées par W. Baumol, concernant le coût excessif des productions théâtrales ne peuvent plus être valables (Gargalianos, o.p.: 348). Autrement dit, l’équation  C =  W (1 + r)t/a  qui aboutit à celle du LimC1 = ooo , ne pourra plus être valable car le R.I. fixera des buts tels qui limiteront tout emploi non nécessaire (cas habituel dans les théâtres nationaux) et obligeront les employés à produire à un tel niveau que cela amènera à une productivité autre que celle du  limY1/Y2 =  0

Un R.I. doit pouvoir intervenir à des niveaux même supérieurs d’un théâtre national, et préciser les rapports entre le directeur général et les deux autres orga­nes administratifs, le C.d’A. et la C.A. Son utilité est beaucoup plus importante ici qu’aux niveaux inférieurs, puisqu’entre le directeur général et le C.d’A. -surtout son président-  il n’y a pas de tierce personne qui pourrait intervenir et donner des solutions dans le cas de différend exigeant des solutions rapides.

Un R.I. peut également définir les relations entre le C.d’A. et la C.A. surtout dans le cas où il s’agit de propositions des pièces. Il arrive souvent qu’un certain nombre de pièces proposées au C.d’A. par la C.A., ne soit pas accepté  -choix qui incombent totalement au C.d’A.-  ce qui entraîne des problèmes administratifs ou même des cessations de rapports. Ainsi un R.I. pourrait donner des plafonds numériques tant pour les propositions de la C.A. que pour les réponses du C.d’A. Ce même R.I. doit réguler ce type de rapports sur plusieurs saisons théâtrales, afin qu’il y ait une homogénéité des travaux (voire décisions) menés des deux cotés (Montana, Charnov, o.p.: 237).

   Les limites d’un R.I. arrivent jusqu’aux points où s’exerce le contrôle de l’Etat. Autrement dit un R.I. ne peut pas intervenir dans les effectifs globaux d’un théâtre (nombre total d’employés, contrôle des subventions, nombre des pièces jouées par an, etc.) (Sandhusen, o.p: 36). Pourtant un R.I. peut fonctionner comme une “clef de sécurité” dans les cas où l’Etat exige -ou les employés proposent-  l’augmentation des effectifs partiels d’un théâtre national, ex: augmenter le rythme des visites (tournées) dans des lieux éloignés ou améliorer les services offerts au public. Il est néanmoins évident que, puisque les R.I. doivent passer par l’approbation du ministère de tutelle, ces points peuvent  être modifiés selon les souhaits de  celui qui a le pouvoir (ministère). Ceci, à son tour, risque d’entraîner une certaine dégradation des rapports entre les théâtres nationaux et les ministères concernés (Gargalianos, o.p.: 344).

  Il s’agit, en général, d’un texte qui peut progressivement devenir une sorte  de  législation intérieure, mais qui, en même temps risque d’amener les théâtres nationaux à des situations tout à fait délicates pour leur équilibre financier et artistique.

Conclusion

Une réglementation intérieure sert, en principe, au bon fonctionnement interne des théâtres nationaux, à savoir  qu’elle précise et délimite les tâches  et les fonctions de chaque employé de chaque département et de chaque direction. Elle protège ainsi tous les employés contre tout abus ou toute exigence excessive de la part de leurs  supérieurs, y compris les chefs des ministères compétents. Aussi qu’elle fixe les buts et les quotas hebdomadaires, mensuels et annuels, dans des limites déterminées par les parties intéressées (directeurs, employés, artistes, ministères compétents).

   Il est évident que ce niveau de bon fonctionnement n’arrive jamais à ses termes et la situation décrite ci-dessus  n’est qu’une situation idéale, à laquelle aucun établissement théâtral en Grèce ne peut atte­indre, à cause des raisons mentionnes dans les paragraphes précédents. Ainsi le manque d’une bonne réglementation intérieure dans ces théâtres amène à des situations néfastes, telles celles du nombre accru de fonctionnaires, décrites ci-dessous.

Bibliographie

Benhamou-Ηuet J. (2001). Art Business–Le marche de l’art ou l’art du marche. Paris: Assouline.

Décrets présidentiels 653/68, 616/75, 864/76, 41/80, p. 442.

Décret législatif No 4370 de 17, 24/09/64 (J.O. A’ 163), art. 2. 1. 6.

Gargalianos, S. (1994). Gestion d’ Institutions Culturelles: L’application de la loi de Baumol dans le cas du théâtre grec subventionné. Thèse de 3^e Cycle. Université Paris-Dauphine.

Gargalianos S. Giannakopoulou I. (2012) Management Marketing de Theatre. Thessaloniki: Romi

Grammatas, T. (1987). Théâtre néohellenique: histoire-dramaturgie. 12 études, Athènes : Culture.

Kotler, P. (2003). Marketing Management, 11nd edition. Prentice Hall: New Jersey

Montana, P., Charnov, B. (2009). Management. Athenes: Kleidarithmos

Pavis, P. (2006). Dictionary of Theater. Αθήνα, Gutenberg

Papalexandri N.,  Bourantas, D. (2003). Management des Ressourcres Humaines, Athenes: G. Benos

Sandhusen, R. (2008). Marketing. Athenes: Kleidarithmos

Voudouris, D. (1991). Décentralisation théâtrale, l’expérience française. Sujets Contemporains, No 46-47, 1991, p. 70.