Organigramme et Réglementation Intérieure
Stamatis Gargalianos
Professeur Associe UOWM Directrice de
Direction Secondaire de Lamia
Resume
Dans cet article nous traitons la question de l’organisation des unités de théâtre qui sont largement subventionnes par l’Etat. Nous examinons ici deux cas spéciaux, le cas de l’Organigramme et celui de la Réglementation Intérieure. Une des tâches principales de la direction centrale est l’organisation générale de la maison qu’elle dirige. Cette organisation ne peut se faire qu’à travers l’établissement d’un organigramme dont les fonctions et le rôle sont analyses ci-dessous.
Toute organisation sociale, quel que soit son statut juridique et économique, est aussi caractérisée par une hiérarchie. Cette hiérarchie est nécessaire tant pour des raisons administratives que pour des raisons qui concernent le travail, proprement dit. Une hiérarchie signifie également que se sont des responsabilités qui doivent être assumées par les divers niveaux hiérarchiques.
Les réflexions baumoliennes trouvent ici un champ favorable, car la forme gigantesque de ces organigrammes empêche la circulation rapide des décisions entre les directions et les départements. Les cinq divisions horizontales comme aussi les trois directions et les cinq départements sont analysés dans les lignes qui suivent et démontrent que la constatation faite par Baumol “le théâtre appartient au domaine non-progressif” n’est pas justifiée par ses moyens de production seulement mais par l’ensemble de l’organisation également.
Mots clefs: Organisation, Subventions, Théâtre, Organigramme, Réglementation Intérieure, Baumol
Partie première: Deux théories de base
1e théorie: Les rapports bilatéraux avec l’environnement. Toute organisation sociale, à but lucratif ou non, doit établir et respecter des rapports sociaux et économiques dans deux sens différents, l’un vers celui qui finance son existence et son fonctionnement et l’autre vers le public (Gargalianos, 1994: 347). Ce public profit ainsi autant des services offerts par ces organisations, qu’indirectement de l’argent public. Ainsi les organisations ne sont autres qu’un “filtre” intermédiaire entre le pouvoir et le public. Il s’agit de rapports qui se tissent dans les deux sens au cours de son fonctionnement et qui précisent le caractère de ces décisions: financière ou artistique (dans le cas des théâtres nationaux).
Une organisation sociale, en général (ex: un hôpital public ou une école publique) reçoit de l’argent du pouvoir central pour son fonctionnement et doit offrir ses services au public (Sandhusen, 2008: 43). Mais dans ce cas le public n’est pas obligé de payer les services reçus, de même les hôpitaux ne sont pas tenus de rendre compte des subventions reçues et dépensées.
Par contre, un théâtre national reçoit de l’argent de deux sources, l’Etat et le public et il doit rendre compte de ces sommes d’argent reçues, au pouvoir central. En plus, il doit offrir des services au public, qui sont d’ordre artistique uniquement (spectacles), ce qui donne une autre dimension à leur existence. Les théâtres nationaux sont également différents des autres organisations sociales, parce que ces rapports quadruples sont finalement des conditions importantes ou même nécessaires à leur fonctionnement global, tandis que dans les autres organisations sociales, ils ne le sont qu’en moitié (voir les lignes du schéma précèdent).
2eme théorie: Les divisions de base de ces organisations. Toute organisation sociale, quel que soit son statut juridique et économique, est aussi caractérisée par une hiérarchie. Cette hiérarchie est nécessaire tant pour des raisons administratives que pour des raisons qui concernent le travail, proprement dit. Une hiérarchie signifie également que se sont des responsabilités qui doivent être assumées par les divers niveaux hiérarchiques.
Dans le premier cas, c’est-à-dire lorsque ce sont les raisons administratives qui prédominent, il s’agit de responsabilités prises par une ou plusieurs personnes et ces personnes, à leur tour, doivent rendre compte des résultats de leurs responsabilités à leurs supérieurs. Ces responsabilités administratives peuvent ensuite être divisées en deux catégories majeures: a) celles qui sont purement financières et b) celles purement organisatrices. Dans la première catégorie, les décisions prises concernent des sommes d’argent considérables qui circulent dans les organisations. Dans la deuxième, les décisions qui doivent être prises concernent uniquement l’organisation et ne nécessitent pas de fortes sommes d’argent pour arriver à leurs buts (Kotler, 2003: 45).
La hiérarchie est alors centrée sur le produit global et à travers les dynamiques qui se tissent dans les rapports interpersonnels de l’entreprise. Ceci signifie que dans chaque organisation, ces rapports interpersonnels créent certaines tendances dans le corpus des employés, ce qui tend à augmenter le produit global.
En général, les organisations sont soit publiques soit privées et la hiérarchie est due à des raisons administratives (organisation publique) ou interpersonnelles (organisation privée). Ce qui compte dans une organisation publique c’est la bonne utilisation de l’argent public. Une hiérarchie d’ordre administratif facilite le contrôle de la circulation de l’argent public. Par contre, dans une entreprise privée le plus important est la hausse du niveau de la qualité et de la quantité de la production, ce qui effectivement est favorisé par une hiérarchisation d’ordre interpersonnel, telle qui facilite le contact rapide entre les employés, donc les décisions à prendre.
Les théâtres nationaux dans ce cas
Les théâtres nationaux grecs sont des organismes caractérisés par une forte hiérarchie. Ils appartiennent plutôt à la catégorie de hiérarchisation administrative. Les raisons interpersonnelles existent également, mais ici il s’agit d’un service public, où ce qui compte est la bonne utilisation de l’argent public, ainsi les relations interpersonnelles sont-elles d’une importance secondaire. Les choix qui se prennent sont en majorité financières, puisque dans ce type de théâtres, les sommes d’argent qui y circulent sont assez considérables (Montana, Charnov, 2009: 45). Néanmoins, ce qui compte dans un théâtre c’est le résultat artistique et dans ces établissements ce sont les choix artistiques qui orientent les décisions financières. Comme il est déjà mentionné dans le chapitre sur la “direction centrale” des théâtres nationaux, les décisions qui sont prises par les organes administratifs d’un théâtre national sont divisées en deux catégories: les décisions financières prises par le C.d’A. et les décisions artistiques faites par la C.A. Il y a, cependant une certaine interdépendance entre le centre des décisions artistiques (C.A.) et le centre des décisions financières (C.d’A.). Cette division est une des plus caractéristiques dans les services culturels publics grecs et est celle qui attribue une note spéciale à tous les rapports, horizontaux ou verticaux, qui se tissent dans les divers départements des théâtres nationaux (Sandhusen, o.p: 68). L’organigramme existant dans ce type de services publics est assez différent de ceux existants dans les autres services et la raison principale en est le fait que ce qui compte ici est la satisfaction des besoins culturels du public, donnée assez particulière et dominante sur tous les rapports interdépartementaux des théâtres nationaux.
En guise de premier bilan, nous pouvons dire qu’un théâtre national est obligé de travailler dans des conditions assez délicates, conditions dans lesquelles interviennent plusieurs paramètres. Pourtant, ce qui importe le plus dans ce cas ce sont les rapports avec l’Etat, rapports beaucoup plus nécessaires que ceux avec le public. Ceci parce que les services offerts sont purement artistiques, ainsi il est assez difficile de contrôler ce type de services.
Principales caractéristiques d’un organigramme théâtral
Selon l’analyse effectuée dans le chapitre précédent il est clair que l’Etat doit exercer, au sein des théâtres nationaux, un contrôle financier assez étendu, mais de façon telle que celui-ci n’influence pas le fonctionnement artistique des théâtres, qui est aussi important que le fonctionnement général (Gargalianos, o.p.: 225). L’organigramme qui doit être établi dans ce type de situations doit être construit de telle manière qu’il serve au même titre et simultanément le côté artistique et le côté économique/administratif du théâtre. Ses caractéristiques principales doivent être les suivantes:
1.- Il doit être dessiné de façon à faciliter le contact des hauts fonctionnaires de l’organisation avec les contrôleurs des ministères de tutelle (de la culture et des finances).
2.- Il doit limiter la création des directions au nombre de fonctions principales existantes
3.- Il doit avoir une forme générale plus ou moins pyramidale. Cette expression signifie que la majorité du personnel sans spécialisation se trouve à la base de l’hiérarchie, et qu’à la tête se trouve le directeur, une personne extrêmement qualifiée et compétence (Montana, Charnov, o.p.: 122). Cela signifie également que chaque département compte à peu près le même nombre d’employés et que les départements sont groupés sous la même direction.
4.- Ces directions doivent être d’un nombre tel qu’elles puissent communiquer assez facilement et directement avec le directeur général.
5.- Une autre caractéristique du bon fonctionnement de l’organigramme d’un théâtre national est l’homogénéité du pouvoir de tous les employés de chaque couche horizontale. Ceci signifie que, par exemple, le directeur du personnel a le même degré de pouvoir que le directeur de l’économie du même théâtre.
Type moyen d’organigramme des théâtres nationaux
Puisque les théâtres nationaux servent tous le même but, c’est-à-dire la production théâtrale, et du simple fait que ce but ne peut être atteint, selon leurs dirigeants, que par le subventionnement étatique, ces théâtres sont tous “construits” de façon telle que leur structure administrative vise à servir à la fois la production théâtrale et le rapport avec l’Etat (Sandhusen, o.p: 79). Il faut remarquer pourtant que les réflexions baumoliennes trouvent ici -sans que Baumol soit au courant de cette situation- un champ favorable, car la forme gigantesque de ces organigrammes empêche la circulation rapide des décisions entre les directions et les départements. Les cinq divisions horizontales comme aussi les trois directions et les cinq départements sont analysés dans les lignes qui suivent et démontrent que la constatation faite par Baumol “le théâtre appartient au domaine non-progressif” n’est pas justifiée par ses moyens de production seulement mais par l’ensemble de l’organisation également.
1ere division horizontale. – La tête du théâtre, son directeur. Le premier paramètre de cette division est que chaque organe administratif des théâtres nationaux est créé en même temps que les deux autres. Le décret relatif à la création de ces organismes indique que les trois organes administratifs des théâtres nationaux doivent être créés simultanément et parallèlement (J.O. A’ 262, art. 4.1.). Ce que le législateur voulait sans doute réussir par ce décret est le total contrôle des subventions et ceci n’est possible que par la création simultanée de plusieurs types de contrôle (Kotler, o.p.: 187). Le premier organe est le directeur, dont les qualifications dans la plupart des cas sont d’ordre artistique, c’est pourquoi le législateur a décidé le fonctionnement parallèle de deux autres organes administratifs. Ceci fait que l’incompétence administrative du directeur général est maintenant moins importante que s’il était seul au pouvoir des théâtres nationaux. Ce qui doit attirer l’attention, ce sont les rapports qui se tissent entre ce directeur et les autres organes, le C.d’A. et la C.A.
En premier lieu il faut souligner le problème qui découle de la présence simultanée de deux autres personnes, quasiment aussi compétentes que le directeur général, c’est-à-dire le président du C.d’A. et le président de la C.A. qui ont le même type de pouvoir. En second lieu la question qui se pose est si ce poste est utile quant à la représentation des théâtres nationaux auprès des ministères de tutelle (Montana, Charnov, o.p.: 224). Le D.G. personnellement ne rend aucun compte à ces ministères puisqu’ils existent d’autres personnes -hauts fonctionnaires des théâtres nationaux- qui sont en contact avec eux, que ce soit les résultats financiers ou les résultats artistiques.
Il semble que la seule utilité d’un D.G. dans ce cas n’est autre que de départager ces deux organes, souvent en contradiction, il doit donc exister un troisième organe, supérieur à eux, pour prendre la décision finale. Une utilité supplémentaire à celle-ci est le fait que, puisque dans ce poste est nommé un artiste de renommée nationale ou internationale, il peut par conséquent influencer les deux autres organes sur lesquels l’opinion et les choix artistiques du D.G. pèsent largement (Gargalianos, o.p.: 378).
2eme Division horizontale – Les deux autres organes administratifs, le C.d’A et la C.A. Il s’agit d’une division hiérarchique horizontale assez particulière puisqu’elle représente deux caractéristiques spéciales: 1. – Souvent le C.d’A. devient -pour une durée déterminée- supérieur à la C.A.; ainsi dans cette division il y en a deux autres, situation assez délicate surtout lorsqu’il s’agit d’une prise de décisions importantes. 2. – Ces deux organes ne sont pas liés hiérarchiquement avec les services “inférieurs” (les deux directions, du personnel, de l’économie) qu’à travers une troisième, celle du secrétariat, et uniquement par l’intermédiaire de leur supérieur qui est le D.G. Ainsi aucun directeur de département ne peut officiellement entrer en contact direct avec ces deux organes, puisque les liens hiérarchiques de cette division horizontale vers toutes les autres qui lui sont schématiquement, inférieurs passent à travers un seul et étroit chemin, celui de la direction du secrétariat (Kotler, o.p.: 23). L’expression «officiellement» signifie que les membres du C.d’A. ou de la C.A. ne peuvent commander aucun de ces directeurs directement. Ceci peut se faire par l’intermédiaire de documents officiels.
3eme Division horizontale. – Les trois directions du personnel, de l’économie et du secrétariat – La création de ces trois directions et le fait que celles-ci continuent à exister dans les trois théâtres nationaux grecs sans la moindre modification de leur statut depuis 1931, démontre que l’aspect économique et organisationnel s’impose à l’aspect artistique, dans ces institutions. Le législateur, tout en voulant créer ces théâtres et offrir un niveau élevé de production théâtrale dans ces régions, a en même temps essayé de protéger sa contribution financière (Sandhusen, o.p: 30). Ceci est bien légitime à condition qu’il ne délimite pas l’activité artistique à des termes peu convenables à leurs raisons d’existence.
Ainsi, quoique dans les organismes théâtraux le côté artistique prédomine, les artistes du théâtre font partie de la direction du personnel dans une sous-direction, celle “…de la scène”. Leur existence est donc conditionnée par une direction technocratique et pas du tout artistique (Gargalianos, o.p.: 275).
La direction du personnel règle alors tout problème concernant les employés des théâtres nationaux, y compris des artistes: horaires, vacances, relations entre les divers départements. La direction de l’économie s’occupe de toute question financière : subventions étatiques, payement de personnel, achat de matériel de tout sorte. Enfin, la direction du secrétariat est celle qui fait la liaison entre le directeur général, le C.d’A., la C.A. et les autres directions et départements (Montana, Charnov, o.p.: 238). Elle paraît être comme supérieure aux autres trois mais ceci n’est dû qu’au fait qu’elle soit le porteur officiel de toutes décisions des organes administratifs, aux autres directions. Il est facile de constater que ce rôle peut être facilement attribué aux directeurs de chaque direction, dans le but de faciliter le fonctionnement général de l’ensemble de chaque établissement. Pourtant les employés des trois théâtres continuent à accepter l’existence et le rôle de cette direction, ce qui sert la situation bureaucratique dans laquelle ils sont habitués à travailler et indirectement la “vérité” des axiomes baumoliens.
Une autre particularité de cette division se situe au niveau des contacts hiérarchiques: alors que les relations qui se tissent entre cette division horizontale et la suivante -la 4eme, celle de tous les directeurs- sont assez nombreuses, celles avec la division supérieure se révèlent assez difficiles, étroites et complexes, car elles passent par une seule voie possible, celle de la direction du secrétariat.
Enfin, il faut signaler une différence quant au nombre des employés qui servent le fonctionnement administratif de chaque direction: la direction du personnel n’a que quatre ou cinq employés, celle du secrétariat trois ou quatre, tandis que celle de l’économie en a douze car en son sein se trouvent trois petites divisions: 1) de la comptabilité 2) des provisions 3) de la gestion générale des fonds. Ce nombre excessif d’employés et de divisions donne la mesure de la gravité de ce qui a été mentionné en début de cette analyse, c’est-à-dire l’importance excessive que ces théâtres donnent à la question économique ou administrative.
4eme Division horizontale – Cette division comprend tous les chefs de tous les départements des théâtres nationaux. Y sont inclus quatre chefs de quatre départements: des relations publiques, du personnel d’assistance, du département appelé “direction de la scène” et du département appelé “direction des services techniques”.
La difficulté majeure à ce niveau d’organisation vient du statut même de chaque directeur: tantôt celui-ci est un “directeur” (de la scène, des services techniques), tantôt il s’appelle “responsable” (des relations publiques) tantôt même il n’existe pas du tout (le personnel d’assistance n’a pas de chef car en son sein existe des spécialités très diverses: femmes de ménage, ouvriers, contrôleurs de billets etc.) (Kotler, o.p.: 127). Cette différence de statuts amène un décalage entre les niveaux d’autorité (voire: puissance administrative) de chaque chef, mais dans la pratique ceci n’est pas un problème majeur parce que: a) leurs actions ne touchent pas des domaines critiques comme celui des subventions ou celui des rapports avec l’Etat, b) lors qu’il s’agit d’une décision qui concerne l’ensemble de l’établissement ils se mettent en contact par l’intermédiaire de la division supérieure. De plus, dans ce cas aucun chef ou responsable ne peut prendre, seul, des décisions.
5eme Division horizontale – Ici sont inclus tous les employés qui n’ont pas un poste quelconque dans la hiérarchie du théâtre et qui appartiennent à l’un des quatre départements mentionnés ci-dessus. Sont inclus également les employés qui servent le fonctionnement administratif des trois directions générales et qui, eux-aussi, n’ont aucun poste hiérarchique. L’importance et la valeur de cette division sont majeures car les meilleurs de ces employés sont nommés, au cours des années, chefs ou directeurs des départements ou directions. Malheureusement, selon notre enquête, ces employés continuent à apprendre sur le tas et aucune spécialisation spécifique ne leur est destinée, par la voie d’une formation, au cours de leur carrière.
Les points faibles de l’organigramme
Les points faibles majeurs de cet appareil administratif sont les suivants:
1. – Les raisons interpersonnelles de hiérarchie se trouvent en proportion tout à fait minime, telle qu’elle vise uniquement à servir les intérêts généraux des théâtres nationaux et non pas l’amélioration de la qualité et de la quantité des productions théâtrales. La distinction entre “intérêts généraux” et amélioration de “productions théâtrales” est assez intéressante dans les théâtres nationaux parce que les limites entre-eux ne sont pas assez claires et leurs points communs poussent à des réflexions (Kotler, o.p.: 222).
En effet, quel est le but principal d’un théâtre national ? Est-ce la bonne utilisation de l’argent public ou bien la production de spectacles théâtraux? Les productions théâtrales exigent de fortes sommes d’argent et ces sommes doivent être utilisées selon certaines règles, suivant de mesures assez strictes (Sandhusen, o.p: 48). Ce sont ceux qui prennent les décisions du financement des spectacles qui orientent les voies d’utilisation de l’argent public et ce sont eux également qui doivent rendre compte de toutes les décisions prises à leurs supérieurs (du ministère de tutelle, ce qui peut être soit de la culture, soit des finances).
Il est certain qu’entre ces deux catégories de buts il y a une certaine corrélation, fait qui rend assez obscur le degré d’importance de chacune. Néanmoins c’est exactement cette corrélation qui, par ses impasses même, peut nous montrer la position bilatérale des théâtres nationaux dans la société
2. Au niveau vertical, les divisions d’un théâtre national ne couvrent pas la hauteur de l’organigramme, c’est-à-dire qu’elles ne commencent pas par la base du schéma hiérarchique pour aboutir à sa tête, les divisions verticales étant partielles et surtout ne touchant pas les parties hautes de la hiérarchie -le D.G., le C.d’A. et la C.A. Ceci est assez critiquable parce qu’ainsi les parties basses de la “pyramide” n’ont aucun contact avec les parties hautes, c’est-à-dire les organes administratifs, ce qui signifie que la direction centrale du théâtre n’a pas de contact direct avec ceux qui exécutent ses décisions. Ceci se fait finalement par la communication d’informations de la part de certains intermédiaires (chefs, directeurs) processus qui peut perturber les contacts entre les divisions et finalement le résultat final.
La réglementation intérieure (R.I.)
Il s’agit d’un texte qui est fait par les employés eux-mêmes d’un organisme et qui définit:
1. – Les différents rapports qui se tissent entre-eux
2. – Les tâches de chacun dans l’organisme.
Un règlement intérieur est un texte tout à fait utile pour un établissement comme le théâtre national, puisqu’ ici il y a une multitude de travaux qui doivent se faire, travaux non comparables à ceux qui se font dans la majorité des autres services publics: ici ce sont deux côtés égaux qui fonctionnent, le côté financier et le côté artistique, ainsi les types de rapports et les tâches se multiplient (Montana, Charnov, o.p.: 126).
Néanmoins et malgré l’importance majeure d’une telle réglementation, les théâtres nationaux grecs en ont une, mais assez ancienne, ou ils n’en ont pas du tout. Il faut remarquer ici que ces règlements intérieurs passent par l’autorité supérieure du théâtre -les ministères de tutelle- et doivent être approuvés par eux (9). Ces autorités supervisent son respect et son suivi par les théâtres nationaux et peuvent intervenir pour modifier le statut des R.I. ou encore jouer un rôle intermédiaire dans les théâtres et ceci pour des raisons qui touchent un ou plusieurs points du R.I. (Gargalianos, o.p.: 246)
Le fait que de tels R.I. ne sont pas encore établis dans les théâtres nationaux peut amener à deux suppositions: a.- si c’est l’autorité de tutelle qui doit en faire le premier pas et inciter les théâtres nationaux à établir leur propre R.I., la faute incombe à elle. La question qui se pose ensuite est de savoir si un R.I. est assez important pour l’autorité, qui se trouve sans doute confrontée à un certain nombre d’autres problèmes, concernant ces théâtres, b.- si l’initiative revient aux théâtres nationaux eux-mêmes, il faut chercher avant tout, qui parmi leurs employés doit déclencher le premier et prendre à en charge la rédaction d’un R.I. dans ce cas, le travail peut être collectif, mais il doit être présidé par une seule personne, pour pouvoir prendre des décisions, surtout sur les points où la collectivité se trouve devant une impasse. La personne la plus compétente pour une telle tâche est le directeur du personnel, haut employé dans un théâtre national et quelqu’un qui connaît au mieux les problèmes liés aux rapports qui se tissent dans un corpus comme celui qu’il dirige (Kotler, o.p.: 236).
Pourtant dans des cas où un R.I.: a.- n’est pas encore établi, b.- est incomplet, ce n’est pas respecté par le personnel, il est facile de soupçonner que ces trois cas sont dus aux employés eux-mêmes, dans le but de satisfaire leurs propres intérêts. Autrement dit ces employés sont arrivés à établir leur propre règlement, non-écrit mais respecté par la majorité d’entre-eux. La minorité ne peut que protester ou demander un R.I. officiel, ce qui prend un certain temps, pendant lequel cette première situation change complètement.
Il s’agit d’une situation dans laquelle l’autorité de tutelle ne peut pas intervenir ou du moins, si elle peut intervenir elle ne le fait qu’assez tardivement, comme toute action entreprise par de telles autorités.
La question qui se pose ensuite est de savoir pourquoi les employés d’un théâtre national, ne procèdent pas à la rédaction d’un R.I. et préfèrent ne pas en avoir, ce qui amène à des situations décrites ci-dessous. Les raisons en sont multiples:
1. Personne ne veut prendre l’initiative parce que soit tous sont trop chargés par d’autres travaux, soit parce qu’ils se croient non-compétents.
2. Personne ne peut prendre l’initiative puisque toute action doit passer par l’approbation du directeur du personnel.
3. L’élaboration du texte d’un R.I. est une affaire assez complexe, qui désintéresse finalement tout employé ou encore qui décourage la création d’équipes collectives de toute sorte.
La réalité dans un organisme du type “théâtre national” et ses rapports avec un Règlement Intérieur. La loi de Baumol dans ce cas.
Par contre le texte d’un R.I. ne doit pas être aussi complexe que les employés le croient, parce que, tout simplement il doit être fondé sur la réalité propre du théâtre national. La seule difficulté en est que cette réalité peut arriver à changer au cours des années, mais: a.- elle ne changera jamais au point d’obliger les responsables à modifier totalement le R. I. C’est l’accumulation de changements successifs qui, au bout de nombreuses années amènera à des grandes modifications du R.I. b.- ceux qui vont élaborer le R.I. doivent prendre en compte ces changements éventuels et adapter le R.I. à des conditions analogues, telles que nous pouvons les qualifier de conditions à long terme.
La réalité et les rapports (humains, administratifs ou artistiques) qui doivent être décrits dans un R.I. sont les suivants:
A1. Rapports d’ordre quantitatif – Un R.I. doit décrire, avant tout, les “dimensions” du théâtre national au niveau de ressources humaines. Cette description peut avoir des bases corrélatives et multiplicatrices, c’est-à-dire qu’elle peut régler les analogies suivantes
I. – Nombre nécessaire d’employés, de tout genre, par direction, (ce nombre n’entraîne pas son respect par l’Etat, ce n’est qu’une proposition)
II. – Nombre d’employés administratifs par rapport au nombre d’artistes (ex: pour un nombre X d’acteurs combien d’employés administratifs sont-ils nécessaires?)
III. – Entrée des canditats-employés dans un théâtre national: dates, conditions, obligations de tous côtés
IV. – Sortie des employés en retraite: qui les remplace et sous quelles conditions.
A2. Rapports d’ordre qualitatif. – A part les dimensions numériques, un règlement intérieur doit préciser également les dimensions qualitatives, c’est-à-dire décrire, avec la plus grande précision possible, le genre de travail que chaque employé doit effectuer. Plus précisément un R.I. doit décrire les paramètres suivants:
I. – Le genre de travail, ainsi que les résultats mensuels que chaque direction (du personnel, de l’économie, du secrétariat) doit donner.
II. – Le genre de travail, ainsi que les résultats mensuels que chaque département de toutes les directions doit donner.
III. – Le genre de travail ainsi que les résultats (effectifs) mensuels ou même hebdomadaires de chacun des employés.
IV. – Le genre de rapports entre les directions, entre les départements et entre les employés. Ici un R.I. doit décrire les possibilités de rapports, de contacts, d’échanges et des tâches mutuelles entre les directions et les départements, pour une période courte ou longue.
Si ces termes sont respectés il est certain que les équations proposées par W. Baumol, concernant le coût excessif des productions théâtrales ne peuvent plus être valables (Gargalianos, o.p.: 348). Autrement dit, l’équation C = W (1 + r)t/a qui aboutit à celle du LimC1 = ooo , ne pourra plus être valable car le R.I. fixera des buts tels qui limiteront tout emploi non nécessaire (cas habituel dans les théâtres nationaux) et obligeront les employés à produire à un tel niveau que cela amènera à une productivité autre que celle du limY1/Y2 = 0
Un R.I. doit pouvoir intervenir à des niveaux même supérieurs d’un théâtre national, et préciser les rapports entre le directeur général et les deux autres organes administratifs, le C.d’A. et la C.A. Son utilité est beaucoup plus importante ici qu’aux niveaux inférieurs, puisqu’entre le directeur général et le C.d’A. -surtout son président- il n’y a pas de tierce personne qui pourrait intervenir et donner des solutions dans le cas de différend exigeant des solutions rapides.
Un R.I. peut également définir les relations entre le C.d’A. et la C.A. surtout dans le cas où il s’agit de propositions des pièces. Il arrive souvent qu’un certain nombre de pièces proposées au C.d’A. par la C.A., ne soit pas accepté -choix qui incombent totalement au C.d’A.- ce qui entraîne des problèmes administratifs ou même des cessations de rapports. Ainsi un R.I. pourrait donner des plafonds numériques tant pour les propositions de la C.A. que pour les réponses du C.d’A. Ce même R.I. doit réguler ce type de rapports sur plusieurs saisons théâtrales, afin qu’il y ait une homogénéité des travaux (voire décisions) menés des deux cotés (Montana, Charnov, o.p.: 237).
Les limites d’un R.I. arrivent jusqu’aux points où s’exerce le contrôle de l’Etat. Autrement dit un R.I. ne peut pas intervenir dans les effectifs globaux d’un théâtre (nombre total d’employés, contrôle des subventions, nombre des pièces jouées par an, etc.) (Sandhusen, o.p: 36). Pourtant un R.I. peut fonctionner comme une “clef de sécurité” dans les cas où l’Etat exige -ou les employés proposent- l’augmentation des effectifs partiels d’un théâtre national, ex: augmenter le rythme des visites (tournées) dans des lieux éloignés ou améliorer les services offerts au public. Il est néanmoins évident que, puisque les R.I. doivent passer par l’approbation du ministère de tutelle, ces points peuvent être modifiés selon les souhaits de celui qui a le pouvoir (ministère). Ceci, à son tour, risque d’entraîner une certaine dégradation des rapports entre les théâtres nationaux et les ministères concernés (Gargalianos, o.p.: 344).
Il s’agit, en général, d’un texte qui peut progressivement devenir une sorte de législation intérieure, mais qui, en même temps risque d’amener les théâtres nationaux à des situations tout à fait délicates pour leur équilibre financier et artistique.
Conclusion
Une réglementation intérieure sert, en principe, au bon fonctionnement interne des théâtres nationaux, à savoir qu’elle précise et délimite les tâches et les fonctions de chaque employé de chaque département et de chaque direction. Elle protège ainsi tous les employés contre tout abus ou toute exigence excessive de la part de leurs supérieurs, y compris les chefs des ministères compétents. Aussi qu’elle fixe les buts et les quotas hebdomadaires, mensuels et annuels, dans des limites déterminées par les parties intéressées (directeurs, employés, artistes, ministères compétents).
Il est évident que ce niveau de bon fonctionnement n’arrive jamais à ses termes et la situation décrite ci-dessus n’est qu’une situation idéale, à laquelle aucun établissement théâtral en Grèce ne peut atteindre, à cause des raisons mentionnes dans les paragraphes précédents. Ainsi le manque d’une bonne réglementation intérieure dans ces théâtres amène à des situations néfastes, telles celles du nombre accru de fonctionnaires, décrites ci-dessous.
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